2020年10月

季節のご挨拶

10月1日は中秋の名月です．煌々と照らす名月のもとで『お月見団子』を頂きました．

お月見というと　縁側にすだれを敷き，ススキの穂を立て，三方の上に団子を積み上げ，名月にお供えする風景を思い描きますが，最近の住宅では縁側がないため，このようなお供えがなくなってしまいました．

昔から，子供はお月様の使いであるとされ，この日だけは，名月へのお供えモノを盗んでよいとされていました．これを『お月見泥棒』と言い，子供会の行事になっていました．お供えのない家でも，この日のために菓子などを準備していて，口々に『お月見泥棒』と唱えてやってくる子供に与えます．子供達とご近所が奏でる微笑ましい行事です．

最近は，不気味な魔女や，カボチャのお化けを飾る得体の知れない『ハロウィン』が商業主義から打ち出され，グッズが店頭に並んでいます．聞けば古代ケルト族の悪魔崇拝に起源があるとか……．毎年この季節になると，外来の得体の知れない『ハロウィン』をやめて，日本民俗に基づいた『お月見泥棒』を復活して欲しい……と願っています．

8月になって梅雨が明けたと思ったら，今度は猛烈の暑さ！自宅 庭の温度計が40℃を越え，テレビでは，コロナだけでなく熱中症の注意が叫ばれていました．流石に私もバテ気味で，原稿書く元気がなくなり，つい8・9月はお休みとしてしまいました．申し訳ありませんでしたが，元気を出して又筆を進めます．

10月になって涼しくなり，元気を取り戻した皆さまには水を差すようですが，100年前のスペイン風邪では秋から第２波が更に強い勢力となって襲いかかり，10月がそのピークで特に若い人が重症となり大きなダメージを与えたとされています．特に欧米諸国は海流の関係で気候は比較的温暖ですが，緯度が非常に高く，冬は白夜と言われるほど日照時間は非常に短くなります．人の口から飛び散った唾液は空中に微細なミストとして漂い，紫外線弱い中では殺菌されず，空中に浮遊し続ける……と専門家は警鐘を鳴らしております．どうか，スペイン風邪の轍を踏まないように祈るしかありません……．

では，７月にお約束したように，以下の項の御説明を致します．

[4] 第1使命 管理体制確立させた上で徹底した在庫削減

ウィズ・コロナの期間は，感染が大波・小波と繰り返し約２年に亘ると言われ，業種によっては売上が平時の７〜８割まで落ち込むとされています．その間にも，御客様の好みが変わり，扱う商品が新しいトレンドに変わっていきます．極端な言い方をすれば，今ある在庫の銘柄が全部入れ替わる可能性があるということになり，現状在庫を最小限に抑える必要があります．

4-1. 原価管理体制を全部原価方式から直接原価方式に転向する

在庫削減をしようとする時，一番の障害は現場の『原価管理体制』です．今までの平常時は，限られた経営資源の中で，いかにたくさん作るか！ということを狙って構築した原価管理体制になっていますので，予定よりも余分に作ればその分が黒字になり，予定数量に達しなければ，赤字になるという仕組みになっています．

この仕組みのままでは， 在庫削減は不可能だと思うべきです．

それゆえ在庫削減をしようと思えば，まずは在庫削減すれば評価される方式の『原価管理体制』に変更する必要があります．これは工場だけではなく経理部門も含め全社で一緒になって取り組むべき課題です．

会計学が苦手という方のために　手短に御説明いたしましょう．

数ヶ月前，マスコミで『大手の企業が銀行から融資枠を取り付けた……』と言う趣旨の報道がなされました．如何に大手企業といえども，売り上げが減れば，資金繰りが悪くなり倒産の危機が有り，その先手を打って企業から銀行に融資の予約を取り付けておき，『支払いができなくなる事態を避けた』という報道だったのです．

つまりこの時期，全企業に降りかかる課題は，売上減の中如何にして『資金繰り』を確保するか，ということです．

企業が運転資金を確保する……というのは，人間の身体で例えれば，循環する血液量を確保するという事です．例えば，消化器系の大手術をする為に1週間余絶食することがありますが，点滴や輸血によって血液の量を保ち，循環を確保しておけば命に別状はありません．

一方，軽い傷でも血液の流出を止めなければどんどん血液が減っていき，死に至るのです．一番肝心なのは血液（企業を廻す資金）の量を確保するということなのです．

売上減という異常事態に対応出来る会計管理方法としては，減価償却費や間接費用を配賦と言う形で個々の製品の製造原価に上乗せして考えるフルコスティング（全部原価法）ではなく，現場で直接管理できる費用だけを現場で管理させる直接原価法（ダイレクトコスティング）が良いとされております．

直接原価法の一例として，2003年までトヨタでやっていた直接原価管理法の紹介をしましょう．

トヨタ式原価管理法（大野耐一氏主導の方式　2003年まで実施）

(1) その特徴

トヨタ方式の根本原則は，売れた分だけ作る……にあります．

売れる量は極めて不安定ですから，

• �@ 製造するときは全直投球させ，1個当たりの製造原価の推移を見ることで，現場の努力と実力を掴みます．
• �A 注文が来なくて生産が止まった時間を顕在化することで，販売能力と 自社の工場における製造能力とのギャップを把握します．
• �B 製造能力が高ければその能力を生かして拡販に持って行くのか，新製品の開発に持っているのか，経営者の責任と捉えます．

因みに上記�@�A�Bを体系づけて論じたLean-Accountingが研究され，書籍（英文）になっています．

(2) 絶対評価ではなく相対評価（日々の成長を評価）

A，B，Cの3工場で甲，乙という製品を作っていたとします．

普通の会社では，製品甲，乙の 標準作業時間，標準材料使用量は本社で決め，実績でA，B，Cの工場を評価します．

トヨタでは，A，B，Cを3軒の家の一子，二子というように捉えます．身長，体重は違って当然．成長する力も違って当然．

大事なのは日々どのように成長しているのか，です．改善への取り組みとその成果を……つまり，月々の変化率を評価します．この評価方法が，職場の元気・活気を醸し出すのです．

(3) より具体的 に言えば

\begin{equation} 労務費 = 実績直接作業時間 [\mathrm{s}] \times 標準レイト [\mathrm{s}] (製品1個あたり) \end{equation}

ここで，

\begin{equation} 総時間 [\mathrm{s}] = 出勤人員 \times (定時 [\mathrm{s}] + 残業時間 [\mathrm{s}]) \end{equation}

\begin{equation} 生産時間 [\mathrm{s}] = 総時間 [\mathrm{s}] \times 0.92 - 他責時間 [\mathrm{s}] \end{equation}

8%は教育など生産以外に使う時間です．また，他責時間は他工程の責任で停止した時間で，減産分も含まれます．

\begin{equation} 実績直接作業時間 [\mathrm{s}] = 生産時間 [\mathrm{s}] \div 検査合格数 \end{equation}

\begin{equation} 材料費など = \sum (標準材料原価[\mathrm{kg} ^{-1}] \times 実績使用量[\mathrm{kg}]) \end{equation}

一旦，細部の使用実績を明確化して評価する．

但し，当時のトヨタはかんばん方式により，徹底して在庫低減をはかる仕組みになっておりました．

このトヨタの例は，コロナ禍による減産になかでは何処の会社でも参考になると思います．

4-2. 在庫量の尺度を『滞留日数』で統一する

従来の生産計画においては生産の単位を 『○○万個』だとか，『▽千個』とか丸い数字を使っていると思います．しかし 在庫を本当に減らそう考えるならば，今ある在庫は何日分あるのかと言う捉え方が1番大事になります．例えば在庫後補充生産方式で，毎日すべての製品を後補充生産するのであれば，バラツキを考えて完成品在庫が1.5日分あれば，欠品せずに廻すことが出来るでしょう．

このように在庫を，「金額や個数」ではなく『滞留日数』で把握することにより，誰にでも次にどのような行動をとるべきか，自ずとわかるようになるのです．

4-3. 小ロット多回生産に挑戦する

具体的にはどうすればよいのか，考えてみましょう．

例えば今までは何も考えずに1万個単位で生産したとします．ここに先の『在庫滞留日数』という尺度を導入します様子が一変します．

1万個とは，製品Aとってみればそれは滞留日数3日分であるかも知れませんが，製品Bにとっては10日分だったりします．製品Cでは何と50日分にもなっていたりします．

当然，先に紹介したように，前日に売れた分だけ後補充する場合という考えが出てきます．これが1つの模範解答であるのは間違いありません．

しかし，多くの場合，生産する時に製品Aから製品Bに生産を切り替えるとき，段取り替え（準備）時間が掛かります．

一般公式として，1ロット（$m [\mathrm{個}]$）を生産するのに要する時間を$T [\mathrm{s}]$とすれば

と言う式が成り立っていて，多くの場合 全商品を生産すると，段替え時間がNeckとなり 後補充しようとする数量が生産出来ません．

その場合，各製品に対して，それぞれ 最大在庫量・最小在庫量を決めておき，最少在庫量にまで減った順に，最大在庫まで生産するというやり方をします．

当然，売れ筋の製品は毎日生産し売れないものは数日分まとめて作るということになります．通称ロングテールと言われる，売れ筋でない製品の在庫量は出来るだけ絞り，在庫量を多く抱えても直ぐに売れていく『売れ筋の製品』の在庫を多めにすることで，Totalの在庫量を縮小していけることが分かって来ます．さらに限界に挑戦し続けることから『段取り替え時間』は現場の工夫と訓練によって，段々と 短縮できるようになって行きます．

常に限界に挑戦するという姿勢でこの取り組みを行うことに依って最終的には驚異的なほど在庫を減らす事が出すことができるのです．同時に，現場の規律とやり甲斐，達成感も醸し出されるのです．

在庫管理の詳細は，本HPの連載コラム『Ｊコスト改革の考え方』 第9回目を参考にしてください．

4-4. 在庫管理の見える化と日々の管理

中国の古典に『入る』を量り『出る』を制すべしと言う言葉があります．本来は，『国を治めるに当たっては，歳入をしっかり把握して，それで賄えるように，歳出を抑えろ！』という意味で，国家予算の10年分の赤字国債を抱えている日本政府のようになるな！と言う警告なのですが，此処では，会社の実態に合わせて 週次の生産計画であるとすれば『今週の売上金額の枠内で』『来週を予測して』原材料を調達せよと捉えて頂きたく思います．

今週に比べて来週は売り上げが1割減ると予測された場合，MRPを使っての資材調達では，1割減で発注してしまうと思います．しかし，完成品在庫もあるわけですから，その在庫も又1割が削減しなければいけませんので，一口で言えば2割削減する事が必要となります．

見える化の方法は多岐に亘り，此処では言い尽くせませんので，このＨＰにある『Ｊコスト改革の考え方』を参考にして，御社に見合った方法を工夫して下さい．

最近では50インチの4Ｋテレビが10万円台で売っています．中古のスマホが極めて安価に入手出来ます．社内にNetを張れば，極めて安価に，生産管理，入出庫管理をリアルタイムで把握し，全員で共有する仕組みが構築できます．

こう言った自前のツールを使って，市場の変化に最小の在庫で，素速く対応する仕組みの構築が，御社のコロナ禍に中での生き延びる術なのです．

4-5. 在庫管理（生産管理）Systemの再構築

2020年全世界を襲ったCOVID-19パンデミックは，各国の行政の抱えている問題点を白日の下に曝け出しました．

職を失った人々への補助金を支給するのに，申請したら3日以内に届いたという在外邦人のインタビューがある一方，3ヶ月しても届かないという東京都民の訴えが報道されたり，総理大臣が，感染か否かを判断するためのPCR検査が，直ちに受けられるようにすると国会で答弁したのに，4ヶ月経っても，主治医が申請しても後回しにされ，症状が悪化してから検査が受けられる良いになった……等々．日本の行政システムが， いかに時代遅れであるかということが露呈されました．

マスコミは，日本と欧米諸国と比較して議論していますが，私は75年前までは日本領として同じ行政組織であったハズの『韓国』と『台湾』との差を問題にしたいと思います．

試金石として，『トップの座に女性が就任したか否か』を採用すれば，韓国は先代の朴大統領は女性でしし，台湾の蔡総統は2期目の女性総統です．『コロナの新規感染者数』を採用すれば，台湾はゼロを続けており，韓国は64人，日本は571人(2020年9月30日)となっています．このように，国の行政組織の遅れは明らかで，新たに発足した菅内閣が『デジタル庁設置』や『押印制度の見直し』を前面に出して取り組み始めた事に期待したいところです．

『生産（在庫）管理体制』に話を戻しましょう．

私は『上の好むところ，下自ずと風をなす』という言葉が好きでよく引用しますが，その意味するとことは，何事も上位組織のレベルの影響を受けに下位組織も同じレベルになりやすい……という意味です．

国の行政組織が遅れていれば，民間企業の事務処理も同じレベルに留まっている……だから1980年代世界で冠たる活躍をした日本企業も，今は時代遅れで，韓国や台湾に後れをとっている……と，全世界のビジネスマンが疑念を抱いていると考えるべきです．

コロナ前は，『日本企業だから安心だ』と思われていたのが，コロナ後は『日本企業だから心配だ……』と思われて始めた と考えるべきです．一刻の猶予もありません．コロナ前に思われたと同じレベルの日本企業としての，在庫管理をはじめとする会社の事務処理能力を，世界の最先端レベルまで持って行くことが，アフターコロナに向けての最大の改革目標になります．

改革向けての参考になるように こうなってしまった原因について考えてみましょう．その1つの原因は入社（採用）制度にあると思います．

『野球』を例にとって考えてみましょう．プロ野球はもちろんのこと，実業団野球においても，新人を採用するに当たっては，出身校名ではなく，実際に甲子園でどの程度活躍したか？6大学でどんな実績があるのか，個人の能力を見定めて採用を決めております．その結果入社して即戦力になるし，他の球団に移籍しても，即戦力という選手たちが活躍しているわけです．

一方，全世界の強豪企業と競い合っている企業の，競争力の一つの鍵でもある事務業務，例えば『生産管理』について考えてみましょう．高校でも大学でも『生産管理』について専門知識は一切教育されていません．全くの素人の学生を，学校名だけを頼りに採用し，即戦力に使っているのが日本企業の実態です．その結果，職場の先輩から教えられたことをいかに『忠実に実施するか 』ということだけ汲々としており，世界の競合他社と比較して自社がどうか，あるべき姿とどんな乖離があるか，ということを考える暇ありません．言い換えれば日本の各社の『生産管理』は，先輩から代々の言い伝えて頼っていて，『伝言ゲーム』で実証されているように，伝える毎に劣化しています．私はこれを『隠れキリシタン現象』と呼んでいます．

因みに，正規に再教育された人々は『潜伏キリシタン』として苦難に耐え信仰を守り向いたとしてカソリック教徒から賞賛されていますが，再教育を拒んだ集団は『隠れキリシタン』として異端扱いになっていると聞いています．

このように，表に出にくい事務部門の業務は，競業他社と定期的に比較検討しないかぎり，すべて『隠れキリシタン現象』にある……と思っています．もし，御社の自己資本費利率が高く，銀行の監査が入らない状況であれば，『隠れキリシタン現象』は重症である……と思って間違いありません．

改革志す皆様にオススメしたいことがあります．それは皆様自身がクラウド型ERPをサブスクで入手し，自社の業務処理方法と比較することです．

日本でERP（事務部門の業務全般を電算化したもの）を導入した1990年代は，「世界に冠たる自社の業務処理方法は，市販のソフトでは動かない」として，代々受け継いだ各社の業務処理に会わせた専用ソフトを数十億円掛けて開発し，導入していました．

20余年経った今日，経営環境は様変わりし，ICT（情報通信技術）が格段の進歩を遂げています．それに伴って，世界各社の業務処理が激変してきています．

消費者レベルでの一例として，中国での経験を紹介しましょう．飲食店では，店に入り，テーブル上のQRコードを読むとスマホ上にメニューが写真と詳しい説明が掲示され，それで注文します．食べ終わった後レジで，スマホで口座情報を掲示することで勘定を済ませます．タクシーを呼ぶには ，ネット上の「自動車の型式」と「運転手の評価」の一覧表から乗りたい車を選ぶと，運転手につながり， 何分後に到着するかの確認が出来ます．目的地に着いたら，代金決済も スマホで行い評価も追記します．これらスマホを通じた商取引はNet上に保管されているので，不正も防ぎます．

このように21世紀になると日本にいては想像できないほど，世界の商取引は日々劇的な進化を続けているのです．

2020年全世界を襲ったCOVID-19パンデミックは，感染防止のために全世界でテレワークを余儀なくされました．ICTを使いこなして業務改革を進めてきた企業にとってはテレワークは，さらなる改革のきっかけとなり，ますます生産性を上げて行くと思います．

一方，今までの事務処理方法に固執している企業にとっては，テレワークは晴天の霹靂だと思います．例えばA氏は出社して事務机に向かい，回覧書類を読み，喫煙室で仲間とだべり，未決箱の書類に目を通して押印する……仕事をしていたとします．A氏は，テレワークは無理……と主張するでしょう．しかし，高度100�bから自社の業務を鳥瞰すれば，A氏は業務の流れを滞留させるだけで，何の付加価値もない事が明らかになることでしょう．

私がこう主張するには背景があります．1988年からトヨタではTop主導で『ハンコ三つ』運動が展開されました．平社員が起案するような案件ならば「係長⇒課長」で発効，部長が起案するような重要案件ならば「担当役員⇒常務」で発効，といった具合でした．2000年から勤務した半官半民の組織では，何と『ハンコ16個』でした．誰がどの部分を確認するのか不明のまま，押印欄に16個の印章が並ばないと発効しません．最低で一週間掛かった覚えがあります．

世界の最先端の生産管理Systemが，自社のそれとどんな差があるかを見るためには，一つの手段として，21世紀になって急成長した中国をはじめ東南アジア諸国が活用しているというクラウド型ERPの研究をお勧めします．サブスクリプションとして数万円／月で誰でも使える状態です．あるソフトウェアの専門家の話では，日本では数十億円かけて自社独自のERPを作ると言う風潮があるため，安くて済むクラウド型のERPは日本では一切，宣伝しないことになっているそうです．

『敵を知り，おのれを知れば百戦危うからず』敵が使っているというクラウド型ERPと自社の現在のやり方を調べ上げ，自社との業務展開の違いを確認するところから，御社の改革はスタートすべしと考えます．その上に立って，最小の在庫で回す仕組みを構築して下さい．

次回は，以下のことをお話しします．

• [5] 管理者としての第2使命 人財の育成
• • 5-1. 自社のKeyとなるノウハウの伝承
  • 5-2. 一般技能の伝承
  • 5-3. 資格者の確保
  • 5-4. 企業人教育
  • 5-5. 後継者の育成（５年後の姿）
• [6] 管理者としての第3使命　職場管理体制の再構築，Value Stream Map（モノと情報の流れ図）
• • 6-1. 現状確認
  • 6-2. 『安全』『品質』『生産』の自律管理体制として再整備
  • 6-3. 通信Net再点検

2020年10月
（株）Jコスト研究所 代表 田中正知